Gestion alternative : changer la gestion en redistribuant les rôles 

Dans un contexte où les entreprises essaient de repenser leurs méthodes et leur structure, Ariane Matte-Marchand, fondatrice de l’entreprise idehō, accompagne les organismes dans leur transformation. Rencontre avec cette experte de la gestion alternative.

Pourquoi un propriétaire d’entreprise est-il amené, en 2026, à changer son modèle de gestion ? Aux premières loges de ce type de demande, Ariane Matte-Marchand entend souvent les mêmes réponses : « Ce sont des personnes passionnées par leur travail, mais lassées de ne devoir faire que de la gestion. Beaucoup aimeraient donc changer l’entreprise pour pouvoir s’appuyer davantage sur leurs équipes. » 

Cette pression de la gestion s’ajoute souvent, dans bon nombre d’entreprises, à un véritable éloignement des différents départements. « On devrait collaborer, mais on est tellement rendus loin dans la structure hiérarchique qu’il n’y a pas d’espace-temps pour pouvoir reconnecter », explique-t-elle. 

Pour autant, si le modèle de gestion peut changer, cela ne signifie pas forcément que la hiérarchie doit disparaître. « Dans le cadre de mon activité, je rencontre des entreprises qui souhaitent surtout mieux organiser les collaborations et le partage des décisions. » 

Quand une personne peut assumer plusieurs rôles 

Dans cette démarche de mise en place de gestion alternative, les structures sont, dans un premier temps, amenées à réfléchir à une structure par rôles dans laquelle un employé n’est plus considéré qu’à travers son poste. 

« Plutôt que d’organiser le travail autour des postes dans une pyramide hiérarchique, on le structure autour de rôles. Une même personne peut exercer plusieurs rôles et collaborer avec différentes équipes », explique Ariane Matte-Marchand. La question doit alors se poser en interne : « De quoi avons-nous besoin pour fonctionner et qui possède les compétences pour répondre à cela ? » 

Mais attention, un rôle n’est pas forcément synonyme de listes de tâches à accomplir. Ce sont aussi des responsabilités et certains « périmètres de décision ». « Dans le cadre d’un changement de système de gestion, les rôles sont accompagnés d’objectifs et de politiques clairs. Ensuite, la personne est autonome sur la manière de faire. » 

Bien entendu, un système de gestion alternatif n’est jamais figé dans le temps et peut évoluer. Ariane Matte-Marchand se souvient avoir accompagné un consortium de trois entreprises de construction où les rôles étaient revus tous les trois mois, selon l’avancement des projets. 

Collaborer et responsabiliser 

Autre point important d’une structure par rôle : les réunions. Dans ce modèle, oublions le format traditionnel, car tout est repensé. En effet, dans ce type de gestion, les employés sont réunis selon leurs collaborations réelles, et ce, au-delà de leur appartenance à tel ou tel département. « On vient rapprocher la collaboration réelle sur le terrain », résume la fondatrice de l’entreprise idehō. 

« La suite logique est de préciser à chacun, selon ses rôles, quel est son périmètre de décision et d’autorité, continue l’experte. Cette autonomie est une excellente chose, mais cela peut être déstabilisant au départ d’avoir des droits d’autorité et de décision qu’on n’avait pas nécessairement dans une structure hiérarchique. » 

Quelle place pour les gestionnaires ? 

Dans un système par rôles où la gestion est repensée, les gestionnaires doivent trouver leur place. « Dans un modèle traditionnel, un gestionnaire fait de la stratégie, du coaching humain, de la planification opérationnelle. Dans ce nouveau système, ces tâches sont désormais réparties entre plusieurs personnes, donc cela peut aussi être déroutant. » 

Cette nouvelle répartition des tâches peut bousculer l’identité professionnelle des gestionnaires pour qui la carrière s’était construite autour d’un titre. « Mais les équipes s’adaptent. On voit des retours de gestionnaires qui retrouvent des activités de terrain ou une contribution dans d’autres équipes et cela fonctionne bien. » 

Du côté des employés aussi, la « disparition » des gestionnaires est un concept à apprivoiser. « Quand t’es formaté et que tu attends qu’on te dise les choses sans vraiment prendre d’initiatives, alors ça se peut que le renversement soit plus long », ajoute enfin celle qui précise que, contrairement aux idées reçues, ce genre de changement vient avec de la rigueur, des règles et surtout des mécanismes qui doivent se maintenir dans le temps. 

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Des modèles sur mesure 

À travers idehō, Ariane Matte-Marchand et ses équipes accompagnent les entreprises vers des modèles de gestion alternative. « Des » modèles, car il n’existe pas de système parfait pour tous. « Il y a des bases qui sont pareilles sur les outils qu’on amène, mais il n’y a aucun résultat qui est pareil. » 

Les responsabilités déléguées varient selon l’entreprise, qu’il s’agisse de l’embauche, des augmentations salariales ou d’autres décisions. Pour Ariane Matte-Marchand, cette souplesse permet de préserver la culture de l’entreprise : « Il n’y a personne qui va au même niveau en autogestion. » 

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Et le salaire, comment ça fonctionne ? 

Dans un système alternatif, une question, pourtant importante, peut se poser : quel salaire donner à une personne qui exerce plusieurs rôles ? « Il y a plein de façons de le faire », répond l’experte. 

Certaines entreprises conservent leurs échelles salariales. « Elles comparent les principaux rôles de l’employé à des postes équivalents sur le marché. D’autres prennent aussi en compte les contributions supplémentaires, avec un système de pointage et d’évaluation. » 

« Ce système est plus juste, car tout ce qui était avant une zone grise ne l’est plus. Par exemple, les responsabilités financières ou légales peuvent peser dans le calcul. » 

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Changer sa gestion : par où commencer ? 

Pour que le système change, il faut que les dirigeants d’une organisation soient prêts à déléguer du pouvoir en interne. S’il y a donc des personnes à convaincre en priorité, ce sont eux. 

Conscient de ce prérequis pour un changement profond de paradigme, le collectif idehō, lui-même autogéré, commence toujours par des échanges avec les dirigeants. « On les laisse poser toutes les questions qu’ils se posent afin d’enlever toute résistance. Puis, on les met souvent en relation avec des entreprises qui ont fait le saut pour qu’ils se parlent entre eux sans qu’on soit là. » 

Une fois les dirigeants convaincus, les étapes s’enchaînent : diagnostic auprès des équipes pour comprendre les besoins, clarification des rôles, réorganisation des réunions et enfin mécanismes de décision. « On peut même, dans un premier temps, tester cette organisation à petite échelle. » 

Pour « libérer le potentiel collectif des équipes en six semaines », idehō propose également une formation sur la coopération, les réunions, la répartition de l’autorité et le leadership partagé. L’objectif reste concret : « Cette formation donne la recette pour implémenter la gestion alternative en entreprise. »